Diagnóstico de decisiones
Con sus datos: dónde sobran y dónde faltan recursos, cuánto le cuesta eso y qué decisiones cambiar primero.
Elija su industria
Una semana sobra fruta y a la siguiente no alcanza para cumplir con los pedidos.
Calculamos, semana a semana, cuánta fruta llegará de su campo y de sus productores por contrato, cuánta gente hará falta para cosecharla y empacarla, y cuánto le cuesta cada caja.
Ver los servicios para agriculturaHectáreas de másfruta sin venta comprometida
Plan de abasto y cosechade qué campo, con qué productor y con cuánta gente
Semanas sin frutaclientes sin surtir en la ventana comercial
Costo por cajaplanta, mano de obra, empaque y flete
Insights · Decisiones de operaciónPara que lo que se decide en la dirección se cumpla en la operación: estrategia, abasto, inventario, reposición, red y servicio al cliente. Lo dirige un operador de cadena de suministro con más de 30 años de experiencia.Idioma
AgriculturaUna semana sobra fruta y a la siguiente no alcanza para cumplir con los pedidos.Calculamos, semana a semana, cuánta fruta llegará de su campo y de sus productores por contrato, cuánta gente hará falta para cosecharla y empacarla, y cuánto le cuesta cada caja.Hectáreas de másfruta sin venta comprometidaSemanas sin frutaclientes sin surtir en la ventana comercialCosto por cajaplanta, mano de obra, empaque y fletePlan de abasto y cosechade qué campo, con qué productor y con cuánta gente
Productos frescosProducto que llega con la vida de anaquel gastada mientras otros pedidos quedan sin surtir.Medimos en pesos la merma, las devoluciones y los descuentos por producto que llegó tarde o fuera de punto, y definimos qué embarque va a qué cliente.Merma y devolucionesproducto que se tira o que el cliente regresaPedidos sin surtirclientes sin producto el día que lo pidenMargen por clientelo que queda tras merma, devoluciones y fleteAsignación de embarquesqué producto va a qué cliente, en qué punto de madurez y a qué precio
Ingeniería y arquitecturaUn equipo ahogado en un proyecto y otro que no arranca por falta de planos.Revisamos, proyecto por proyecto, horas, costo y margen contra lo cotizado, y resolvemos cómo repartir la carga para entregar a tiempo.Horas sin cobrarcambios de alcance que nadie facturaEntregas atrasadasplanos y revisiones fuera de fechaMargen por proyectolo que de verdad deja cada unoCotización y cargacuánto cobrar y quién lleva cada proyecto
Agencias de autosUnidades nuevas que pagan intereses en piso mientras faltan las versiones que sus clientes piden.El precio lo pone la marca; el margen está en qué pedir. Medimos, unidad por unidad, cuánto cuesta cada día en piso y qué mezcla de modelos cumple las metas de la marca.Días en pisounidades nuevas que no se muevenModelos que faltanversiones y colores con lista de esperaPiso financiadointereses que se pagan cada díaPedido a la marcaqué modelos pedir para cumplir metas e incentivos
Herramienta y equipoMiles de códigos en catálogo, y el distribuidor espera justo el que no hay.Separamos los códigos que mueven el negocio de la cola larga y fijamos cuánto importar, cuánto tener en cada almacén y qué surtir a cada distribuidor.Cola largacódigos que casi no se vendenPedidos incompletosdistribuidores y ferreterías sin surtirCapital en tránsitocontenedores pagados que aún no se vendenPolítica por códigoqué importar, cuánto y cuándo
Ropa y calzadoTallas y colores que se quedan en la bodega mientras la tienda se queda sin la talla que piden.Vemos, modelo por modelo y talla por talla, cuánto vale lo que sobra y lo que se dejó de vender, y proponemos cuánto comprar, qué surtir a cada tienda y cuándo rebajar.Fin de temporadamodelos y tallas que ya no se venden a precio completoTallas agotadasventas perdidas en el modelo que sí se pedíaMargen de la colecciónlo que queda después de rebajas y devolucionesCompra y surtidocuánto de cada modelo y talla, para qué tienda y cuándo rebajar
Cadenas de tiendasInventario que sobra en un CEDIS y falta en la tienda de enfrente.Cuantificamos, tienda por tienda y CEDIS por CEDIS, cuánto vale el inventario que sobra y el que falta, y señalamos qué regla de reposición cambiar.Inventario de másdías y pesos parados en CEDIS y tiendasQuiebresventa perdida por producto que no llegóCapital de trabajocaja que se libera sin bajar el servicioPolítica de reposicióncuánto, dónde y cuándo surtir
ManufacturaMáquinas paradas de un lado de la planta; pedidos atrasados del otro.Ubicamos el cuello de botella, le ponemos precio a liberarlo y definimos qué producir primero.Capacidad paradamáquinas y horas sin programarPedidos atrasadosentregas fuera de fechaInventario en procesomaterial detenido y tiempo extraPrograma de producciónqué producir primero y en qué línea
Pausar ejemplosReanudar ejemplosEjemploVer los servicios para {sector}El campo crece: más hectáreas, más productores por contrato, más clientes y más ventanas de venta.Cada cuadrilla que espera, cada caja que se pasa de punto y cada pedido que no se surte tiene un costo, y casi nunca aparece en una sola línea: se reparte entre mano de obra, merma y ventas que no se hicieron. La cuadrilla, la caja y el pedido dependen de una misma decisión —qué cosechar, dónde y para quién— y esa decisión se sigue tomando con el proceso de cuando el campo era la mitad.
La comercializadora crece: más productos, más clientes, más programas con cadenas y más mercados.La merma, las devoluciones y el flete de emergencia no aparecen juntos en ningún reporte. Cada uno se ve chico por separado; sumados, son días de vida de anaquel y pesos que se pierden entre la bodega y el cliente. La causa casi nunca está en el cuarto frío ni en el camión. Está en cómo se decide —qué embarque sale hoy, a quién se surte primero, en qué punto de madurez, a qué precio—, que se sigue haciendo con el criterio de cuando se despachaba la mitad.
El despacho crece: más proyectos al mismo tiempo, más gente, más disciplinas.El proyecto se entrega a tiempo, el cliente queda contento y, al cerrar, las horas que costó superan lo cotizado. Nadie lo notó mientras avanzaba, porque cada proyecto se mide solo al final. No es falta de talento ni de esfuerzo: es cómo se cotiza y cómo se asignan los proyectos, decisiones que se siguen tomando como cuando el equipo cabía en una sola mesa.
El grupo crece: más agencias, más marcas, más unidades en piso y más servicio.Como el precio y los descuentos los pone la marca, el margen depende de lo que sí se decide: cada día en piso se paga con intereses, cada cliente que no encuentra la versión se va con otra agencia y cada meta que no se cumple es un incentivo que no llega. La causa casi nunca está en el piso de ventas. Está en cómo se decide qué pedir a la marca y qué traspasar entre agencias, algo que se sigue haciendo con la experiencia de cada gerente y no con una vista de todo el grupo.
El catálogo crece: más códigos, más almacenes, más distribuidores y más tiendas.Un contenedor importado se paga por adelantado: si trae el código equivocado, ese pago queda parado meses; si le falta el correcto, la venta se va con otro proveedor. Nadie se equivocó en el almacén: las decisiones de qué importar y cuánto de cada código se siguen tomando con las reglas de cuando el catálogo era una fracción de lo que es.
La colección crece: más modelos, más tallas y colores, más tiendas y más canales de venta.El producto de temporada caduca: lo que no se vende a precio completo se rebaja, y lo que se agota a las dos semanas ya no se repone a tiempo. En el inventario total parece que hay suficiente, y por eso ninguno de los dos se ve. La causa casi nunca está en la tienda ni en la bodega: está en cómo se decide cuánto comprar de cada modelo y talla, a qué tienda o canal mandarlo y cuándo rebajar, algo que se sigue haciendo con la experiencia del comprador y no con la venta real por talla.
La cadena crece: más tiendas, más productos, más promociones y más centros de distribución.El inventario que sobra amarra capital de trabajo y el que falta es venta que no se hizo; en una tienda parece poco, en toda la cadena es caja que se libera sin bajar el servicio. No es un problema de las tiendas ni del CEDIS: la reposición de cada día se sigue rigiendo por las reglas de cuando eran la mitad de las tiendas.
La planta crece: más líneas, más productos, más cambios de formato y más pedidos por turno.Se produjo mucho de lo que era fácil de fabricar y poco de lo que el cliente esperaba. Al cierre del mes la planta cumplió su programa, y aun así hay pedidos atrasados. El problema no es la planta, es el programa: qué producir primero, en qué línea y cuándo cambiar de producto se sigue decidiendo como cuando la planta era más chica.
El problema
La operación funciona. Los recursos atrapados no se ven.
La empresa crece: más productos, más sucursales, más clientes, más canales.
El síntoma aparece en dos lugares a la vez: algo sobra y algo falta. Hectáreas de más y semanas sin fruta, producto que se pierde en bodega y pedidos sin surtir, un equipo ahogado y otro sin planos, seminuevos que no rotan y modelos que no llegan, tallas que sobran en la bodega y faltan en la tienda, el código que no hay junto a la cola larga que no se vende, inventario de más en el CEDIS y quiebres en la tienda, máquinas paradas y pedidos atrasados. La causa casi nunca está en la operación: las decisiones de todos los días —qué sembrar y con quién, qué comprar, qué surtir, cómo programar a la gente— se siguen tomando con el mismo proceso de cuando la empresa era la mitad de lo que es.
Un diagnóstico y dos líneas de trabajo
Todo empieza con un diagnóstico. Según lo que encuentre, el cambio se hace con consultoría de operaciones, se sostiene con analítica de decisiones, o las dos. Todo modelo se prueba contra el método que usted sigue hoy: si no lo supera, no entra.
Consultoría de operaciones
Con su equipo, llevamos a la operación lo que el diagnóstico propone: el modelo operativo, el modelo de abasto, la planeación de la reposición, la capacidad y la red.
Analítica de decisiones
Seguimiento con la frecuencia que su operación pida: recalculamos las reglas de decisión, le entregamos un reporte con los indicadores acordados y atendemos las excepciones con su responsable.
Cómo empieza
- 01Una conversación sin costo
- 02Un diagnóstico acotado
- 03Decidir con números propios
Lo que no se cumple, no es una decisión.
Agendar una conversaciónQué hacemos
Decisiones que se cumplen, no reportes que se archivan.
No ofrecemos software ni licencias. Empezamos con un diagnóstico y, según lo que encuentre, seguimos con una o las dos líneas de trabajo: consultoría de operaciones para cambiar la operación y analítica de decisiones para sostener lo decidido.
La puerta de entrada
Diagnóstico de decisiones
Para empresas que crecieron y notan que la operación ya no da los resultados de antes.
Lo que recibe
- Dónde sobran y dónde faltan recursos (inventario, capacidad, personal o cartera), medido en dinero.
- Las reglas de decisión que conviene cambiar: qué, cuánto, dónde y cuándo.
- De una a tres decisiones priorizadas, con su efecto en caja y un responsable.
Lo que pone usted
- La información que ya tiene (ventas, inventario, pedidos, cartera, citas o producción), del sistema que use o de Excel.
- Alguien de su equipo que conozca la operación y pueda validar lo que encontramos.
Consultoría de operaciones
Del diagnóstico a la operación
El diagnóstico dice qué decisiones cambiar; la consultoría las pone a funcionar. Nos enfocamos en las que mueven la caja (qué comprar, cuánto tener, dónde operar y cómo servir) y trabajamos con su equipo hasta que el cambio corre solo.
- Qué comprar y cuándo
- Cuánto inventario tener
- Dónde operar
- Cuánta gente y capacidad
- Cómo entregar
- Cómo cobrar
Termina cuando su equipo opera el cambio sin nosotros, no cuando se entrega un informe.
Analítica de decisiones
De la decisión al resultado
Seguimiento de lo decidido, con la frecuencia que su operación pida (semanal, quincenal o mensual): recalculamos los parámetros, entregamos un reporte con los indicadores acordados y atendemos las excepciones con su responsable. La mayoría de los cambios no fallan en el diseño: fallan en la ejecución.
Después del diagnóstico, si lo necesita
Opcionales: solo se contratan si el diagnóstico lo recomienda.
Excepciones con dueño
Pocas alertas, solo las que importan, cada una con un responsable.
Piloto antes de extender
Probamos el cambio en una parte de la operación y lo medimos contra su método actual antes de llevarlo al resto.
Escenarios de capacidad y red
Dónde abrir, ampliar o cerrar una sucursal, planta, almacén o línea, cuando hay una decisión de capital en puerta.
Lo que no se cumple, no es una decisión.
Agendar una conversaciónIndustrias
Servicios por industria
Los mismos servicios, aplicados a cada negocio. Estos son ejemplos de lo que revisamos en cada uno.
Agricultura: abasto y cosecha
- Modelo de abastoCampo propio, productores por contrato o compra abierta: qué conviene en cada producto y temporada.
- Plan semana a semanaCuánta cosecha va a llegar, de qué campo y de qué productor, contra lo que ya está vendido.
- Productores por contratoA quién sumar, con qué contrato y quién asume el riesgo de clima y rendimiento.
- Planta entregada contra fruta recibidaRendimiento por planta y por productor, y dónde se va la diferencia.
- Calidad en la recepciónQue la fruta que llega cumpla la especificación de cada destino (exportación, mercado nacional o consignación), y a dónde va la que no la cumple.
- Cuadrillas y empaqueCuánta gente hace falta cada semana para cosechar y empacar lo que el cliente ya pidió.
- Costo por cajaPlanta, mano de obra, empaque, energía y flete, por producto y por campo.
- Liquidación al productorAnticipos, descuento de la planta y pagos a tiempo, sin perder el control de la caja.
Productos frescos: de la bodega al cliente
- Pronóstico de demandaLo que va a pedir cada cliente y cadena, semana a semana, para comprometer solo lo que se puede surtir.
- Control de inventariosCuánto producto hay en cada cuarto frío y bodega, de qué lote y con cuántos días de vida, para que salga primero lo que vence antes y lo físico cuadre con el sistema.
- Programa y precio con cadenasContratos por temporada, precio fijo contra mercado abierto y cumplimiento del programa.
- Asignación por cliente y mercadoA qué cliente y mercado va cada embarque, y a qué precio, cuando no alcanza para todos.
- Maduración y procesoQué producto madurar, cuál vender en fresco y cuál mandar a proceso (pulpa o guacamole, por ejemplo), según el punto de madurez y el pedido.
- Cadena de frío y transporteTemperatura, tiempos y costo del cuarto frío al destino, nacional o de exportación.
- Merma y vida de anaquelCuánto producto se pierde, en qué punto de la cadena y cuántos días de vida le quedan al llegar al cliente.
- Devoluciones y reclamosCuánto devuelven o descuentan los clientes por calidad, madurez o fecha, y de quién es la pérdida.
Despachos de ingeniería y arquitectura
- Margen por proyectoHoras, costo y margen real de cada proyecto contra lo que se cotizó.
- CotizaciónCuánto cuesta de verdad cada tipo de proyecto, para cotizar con números y no de memoria.
- Cambios de alcanceQué se pidió fuera de contrato, cuánto costó y cómo cobrarlo.
- Capacidad del equipoHoras disponibles por persona y especialidad contra los proyectos de los próximos meses.
- Entregas a tiempoDónde se atoran planos y revisiones, y cuánto cuesta cada semana de retraso.
- Cobranza por avanceAnticipos, facturación por hito y días de cobro por cliente.
Grupos automotrices y concesionarios
- Unidades nuevasEl precio y los descuentos los fija la marca; el margen está en qué pedir, cuánto tiempo pasa cada unidad en piso financiado y en cumplir las metas que pagan los incentivos de la marca.
- FlotillasVolumen, condiciones de la marca, financiamiento y entrega para empresas, y cuánto deja de verdad cada trato.
- RefaccionesInventario por sucursal, mostrador y taller, y piezas obsoletas.
- Posventa, servicio y colisiónCapacidad por bahía y técnico, citas, días en taller y tiempos de hojalatería y pintura.
- Traspasos entre agenciasUnidades y refacciones entre agencias, marcas y ciudades.
- Unidades usadasDías en piso, precio de compra y de toma a cuenta, reacondicionamiento y cuándo rematar.
Herramienta, ferretería y equipo
- Catálogo y cola largaQué códigos sostienen la venta y cuáles solo ocupan espacio y capital.
- Importación y tiempos de entregaCuánto pedir y cuándo, con meses de tránsito y mínimos del proveedor.
- Surtido a distribuidores y ferreteríasQué tener en cada almacén para surtir completo y a tiempo.
- Venta a tiendas de gran formatoNivel de servicio pactado, citas de entrega, multas y deducciones.
- TemporadasLluvias, construcción y fin de año: cuánto adelantar sin quedarse con inventario.
- Refacciones y garantíasQué partes tener para atender garantías y servicio sin inmovilizar capital.
- Rentabilidad por canalCuánto deja cada canal (ferretería, distribuidor, gran formato y en línea) después de flete, descuentos y devoluciones.
Ropa y calzado
- Compra por modelo y tallaCuánto comprar de cada modelo, color y talla, con meses de anticipación y pedidos mínimos.
- Surtido por tienda y canalQué modelos y tallas lleva cada tienda, la tienda en línea y el mayoreo.
- Reposición en temporadaQué volver a pedir y qué dejar de pedir mientras la temporada sigue en curso.
- Rebajas y fin de temporadaCuándo rebajar, cuánto y dónde, para liberar inventario sin regalar margen.
- Devoluciones y cambiosCuánto regresa, por qué y si conviene revender, reacondicionar o liquidar.
- Margen por modelo y canalQué deja cada modelo y cada canal después de rebajas, devoluciones y flete.
Cadenas de tiendas y venta en línea
- Inventario y reposiciónCuánto tener en cada tienda y CEDIS, y cuándo reponer.
- Red de distribuciónDónde ubicar los CEDIS y cómo surtir desde ellos.
- TransporteRutas, frecuencias de entrega y costo por viaje.
- Costo de servirCuánto cuesta atender a cada canal y a cada cliente.
- Compras y abastoQué comprar, a quién y con qué anticipación.
- Inventario multicanalUn solo inventario para tienda propia, marketplaces y mayoreo.
- Surtido de pedidosTiempo y costo por pedido, del clic a la entrega.
Manufactura
- Planeación de producciónQué producir, cuándo y en qué línea.
- Abasto de materialesMateriales a tiempo sin inventario de más.
- Capacidad de plantaDónde está el cuello de botella y cuánto vale liberarlo.
- Turnos y plantillaCuánta gente y en qué horario, según la demanda.
- Mantenimiento y disponibilidadParos no programados, refacciones críticas y lo que cuesta cada hora de línea detenida.
- Calidad y desperdicioMerma, retrabajo y cuánto vale cada punto de rendimiento.
- Costo por producto y clienteQué deja cada producto y cada cliente después de todos sus costos.
Lo que no se cumple, no es una decisión.
Agendar una conversaciónCómo trabajamos
De la conversación a la decisión, en tres pasos
Del primer contacto a una decisión con números propios. Y antes de recomendar algo, cada decisión pasa por cuatro preguntas.
- 01
Una conversación sin costo
Platicamos de su operación y de lo que quiere resolver.
Usted cuenta qué le preocupa; nosotros le decimos con franqueza si podemos ayudar y cómo.
- 02
Un diagnóstico acotado
Alcance, datos y entregables por escrito, antes de empezar.
Usted pone la información que ya tiene y a alguien que conozca la operación; nosotros ponemos el análisis.
- 03
Decidir con números propios
Las cifras salen de su operación y sirven para decidir.
Si después necesita seguimiento o ayuda para ejecutar, lo agregamos; si no, el diagnóstico es suficiente.
Cuatro preguntas antes de decir que sí
Las transformaciones no fallan por errores en los números. Fallan porque nadie revisó si la gente, la caja y el plan aguantaban. Cada decisión tiene que responder cuatro preguntas a la vez.
Si una pregunta no tiene buena respuesta, la recomendación no sale.
Quiénes somos
Respondemos por lo que recomendamos.
Del diagnóstico sale una estrategia y de la estrategia, cambios concretos en cómo se compra, se abastece y se entrega. Cada recomendación se mide en pesos, tiene un responsable de su lado y se revisa con el calendario que acordemos: semanal, quincenal o mensual.
Empresas con las que he trabajado
Quién lo dirige
Tres décadas al frente de la operación.
Francisco Díaz de León
Se formó en supply chain en el MIT, Georgia Tech, Wharton, Cornell y Georgetown. En la práctica: 15 centros de distribución construidos desde cero, redes operadas que llegan a más de 200,000 puntos de venta, más de US$1,000 millones en ahorros documentados y más de US$500 millones en capital invertido.
Lo que no se cumple, no es una decisión.
Agendar una conversaciónHablemos
Hablemos de su operación
Cuéntenos qué le preocupa de su operación: abasto, inventario, servicio o red, y agendamos una conversación.
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contacto@insightsconsulting.mxEscribir un correoCorreo copiado
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Última actualización: 20 de octubre de 2026.
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2. Qué datos tratamos
Solo los que usted nos envía cuando nos escribe: nombre, empresa, puesto, correo electrónico, teléfono (si lo incluye) y lo que nos cuente en su mensaje. No le pedimos datos personales sensibles y le pedimos que no los incluya.
3. Para qué los usamos
Para responder su mensaje, agendar y tener la conversación que nos pida y, si usted lo solicita, preparar una propuesta de trabajo y darle seguimiento. Son finalidades necesarias para atenderle.
No usamos sus datos para publicidad ni para ninguna otra finalidad, y no los vendemos.
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No transferimos sus datos a terceros, salvo en los casos en que la ley lo permite sin su consentimiento o cuando una autoridad competente lo requiera.
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7. Cambios a este aviso
Cualquier cambio se publica en esta misma página, con su fecha de actualización.
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